以下是演讲实录：

首先，我选取了《2018上半年全国酒店住宿业分析报告》中的部分内容跟大家分享，第一，中国酒店供给整体呈增长趋势，其中中端型酒店的房间供给增长最为迅速，其次是在座的各位管理的高端酒店；第二，高端型酒店市场供需较稳定；第三，消费者偏爱“说走就走的旅行”；第四，家庭出游偏向预订高星级酒店，这对在座的各位可能是一个相对好的消息；最后，市场需求热度呈增长趋势，但受供给压力的影响平均房价有所下降。事实上，从去年起整个酒店行业的收入和利润情况有所好转，但是从2013年起到现在，高端酒店的平均房价一直呈下跌趋势。也就是说，现在高端酒店行业的好转是由于需求增量造成的，不是房价。另外一个趋势是互联网、人工智能、技术手段等在酒店行业的应用。“生活方式”成为最近特别热的一个词。原来酒店主要解决的是客人在商旅过程中的食宿，现在住宿业越来越多的关注生活方式，甚至整个旅游业都在和生活方式挂钩。

讨论完趋势，接下来根据这些趋势我们到底怎么创新？这些年“趋势”和“创新”已经成为酒店人挂在嘴边的两个高频词汇。今天我想跟大家分享的是“对创新的认识”。回顾这几年的创新实践，实际没有一个集团/酒店无从创新，但是回看创新走过的路，很多地方值得我们反思。比如，第一个创新，资产重组。在第十五届中国饭店集团化发展论坛上面公布的“2017年度中国饭店集团60强”榜单中，排名靠前的酒店集团，这几年几乎都实施了非常重要的资产重组。但是对于在座的酒店总经理来说，研究酒店资产重组的结论就是“没权”。第二个创新，更新改造，研究的结论是“没钱”。所以真正研究更新改造对大多数酒店来讲其实不那么现实。还有第三个，科技应用。互联网、人工智能陆续出现，很多酒店使用了机器人，但是真正效果如何？作为一个单独独立经营的酒店，在整个技术进步的过程中获益多少，其实并不明显，所以在这方面创新的结论是“不会”。整体来看，我们的创新乏善可陈，没有太多饭店创新的成果。

那么眼前的问题是，在“没权、没钱、不会”这样无法改变的背景下，为了应对下一次的饭店行业危机，（当然目前的危机还没有完全解除，“好转”是由于需求的增量，而不是房价上升），我们未来工作的着力点到底在哪里？怎么着力？这应当是饭店高级管理人员需要仔细思考的问题。而我们之前过多谈论趋势，而趋势不可能一年一变，一定是中长期的。当我们对趋势分析到一定程度以后，接下来就是实践了，而我们的问题就是出在实践上。

我个人感觉，可能现阶段迫切需要的不是轰轰烈烈的“创新”，而是尊重规律、回归常识。所谓的规律和常识，我大体上讲了这么几条：第一，饭店的本质是服务；第二，人是饭店工作的出发点和落脚点；第三，技术是手段不是目的；第四，有了好产品才谈得上营销。这里强调的内容是目前被整个行业所忽略的。比如，现在饭店人比较喜欢研究捷径，寻找风口，相信“只要能找到风口，猪都能飞起来”。我不是贬低或者反对寻找风口，只是过度强调风口，容易陷入一种偏颇，从而忽略问题的另一方面，即饭店最本质的东西是服务。之前我在湖南讲座的时候，列举了最近三年在全国各地出差入住饭店的遭遇，有些情况可以用惨不忍睹来形容，而且不是一家两家酒店，其中70%至80%的悲惨遭遇都发生在三四线城市的国际品牌酒店，整个酒店的经营管理状况触目惊心。这些就是饭店人在寻找风口的时候，严重忽略了我们的本职工作——服务。

而服务要瞄准目标，一定是“人”，这个“人”主要是“客人”。之前谈论互联网思维的时候，有几个很重要的观点叫“用户思维、痛点思维、极致思维”，这种思维方式或者工具对我们现在的工作还是有用的。目前我们对客人所谓的“重视”很多是停留在口头、表明上的，没有实实在在的措施。

技术当然非常重要。现在的饭店业如果离开对新技术的应用和把握，毫无疑问会落后很长时间。包括大家爱恨交织的OTA，实际上也离不开它。但是技术只是手段，不能作为目的。

还有就是大家现在重营销而轻产品。在产品好的前提下，营销起非常重要甚至决定作用，但是反过来，当你的产品根本不过关或者一塌糊涂，营销或许能取得一些短期的收益，但长远来看是不可行的，特别是在目前中国酒店市场属于比较严重的供过于求的情况下，产品不行，营销再怎么着都不可能持续。现在很多人讲大数据营销，但是饭店具体如何利用大数据营销，至少我目前还没有看到特别成熟的成功案例。“正确认知趋势，科学追赶趋势”都离不开对以上这些基本观点的认同。

顺着这个思路我们再考虑，这些年我们对饭店在精力的投向上，到底是准确的还是有偏差的，投向的效率是高效的还是低效的，这是我们要考虑的问题。那接下来我想要围绕“人”，和大家谈以下观点和认知，一个就是新市场。

中国饭店产业经历了四次大的动荡，第一次是1964年；第二次是1997年爆发的亚洲金融危机，造成中国饭店业持续8年的大衰退；第三次是2009年，受后奥运效益和国际金融危机导致行业又一下子下来了；第四次是十八大以后限制公款消费导致行业的萧条。四次动荡，从现象上看都是受一个事件的冲击，使得行业在底下徘徊一段时间又复苏，只是复苏的时间长一点或短一点的差异。在得出这个结论的同时，我注意到饭店人很少去关注第四次跟前三次动荡有什么不同。前三次的复苏本质上是一样的，市场还是原来的市场，只不过是需求量上的变化，一个偶然的事件把需求量给遏制住了，然后徘徊几年一点一点需求量恢复放大。第四次的复苏和前三次的复苏本质上是不同的，前三次的复苏平均房价和出租率都实现了双涨，但是第四次只有出租率的明显上涨，平均房价一直往下走，这个就像我们到医院看病似的，检查结果告诉你指标不正常，反应的是你身体内部的一个状况。第四次复苏的状况就是说中国住宿业市场的需求结构已经发生了根本性变化。

如图所示，十八大以前公务需求占压倒性地位，前三次动荡都没有造成需求结构的变化，只是一个时间段内需求量萎缩了又放大，而十八大以后，需求结构发生了根本性变化，公务需求占比已经萎缩成很小的一部分，新出现了一大片蓝海，即生活方式类住宿业，包括民宿、度假目的地、景区酒店等。以前到一个地方出差、公务、旅行，住店只是一个过程不是目的。现在住店就是为了住店。现在体验性住店需求在明显上升，如入住民宿本身，就是出行的目的。以刚刚完成改造的北京王府饭店为例，新增了一个5间房的套房，在套房里边居然设置了一个5人座的私人影院，这些东西的配置都是朝生活方式类调整。

还有就是5年前的主流消费模式和现在的消费模式发生了变化，比如付款方式、主流消费人群、消费文化、消费特点等等。

另外，现在市场需求呈现碎片形式。公务型、商务型等是比较宽泛的概念，在这个概念下还有很多细分市场，需求形态的碎片化要求我们在打造酒店产品的时候，需要研究非常具体的需求细分，而不是笼统的商务型或者其他。北京的瑰丽、诺金、新国贸、CHAO经常被人提及，运营效率和市场口碑都不错。而这些成功的酒店都有意或者无意的选定了一个细分市场。同样面对80后和90后消费人群，瑰丽和新国贸的定位还是有区别的。80、90后中有官二代、富二代，也有一般工薪阶层，而这两批80、90后消费能力和消费偏好是完全不一样的。诺金是传统的高端奢华市场，CHAO是一个类似孵化器的酒店，他们都对应着不同的市场细分。因此宽泛的市场定位已经远远不够了。

市场是看不见摸不着的，一定要研究构成市场的人或者群体。酒店的核心工作要以“客人”为出发点和落脚点。研究客人是为打造服务方式作基础。不管是高端、奢华、经济型，其中有些酒店的产品形式和特点是存在共性的，比如方便舒适。方便，是人的最基本的刚性需求。针对这点我们有大量的创新空间可以展开，但是被浮躁的酒店人很容易的忽略了。免扰或者少扰，饭店往往分不清什么是打扰客人，什么是热情服务，没有明确的界限，饭店也不愿意在这方面分清楚。实现方便舒适，在某些程度上需要硬件设施的投入。但是免扰、尊重、体贴、个性、小利等，可能不需要大量的资金投入。

长期以来，我们在饭店的硬件设计上注重感官而忽略体验性，很多资金投向与客人需求背道而驰。例如，关于淋浴间的设计，淋浴设施全部从丹麦进口，造价一万元人民币以上，但是洗澡的时候，迟迟不出热水，或者洗澡水忽冷忽热。饭店管理者和业主都在炫耀淋浴设施的昂贵，而没有人关注洗澡体验如何。当我们以人为本思考，其实对于客人来说，不会极度关注淋浴设施是否是进口的，而在乎打开龙头后，水压是否足够、水温是否稳定、洗澡空间是否足够等。对于高端饭店来说，应该在酒店档次、感官、客人的感受与投入的经济性之间，要找到一个相对平衡的关系。有些饭店将资金精力过多投入到客房的家具上面，如抽屉，但是客人并没有高频率的使用，反而忽略了客房本身的隔音效果、床的舒适度等客人最关切的地方。有一些酒店在减少客人等待电梯时间、电梯间呈现天气情况等人文关怀方面进行创新，这个方向是对的，值得鼓励。

另外，酒店长期以来的服务设计是把客人当作“操作对象”，而新市场需要把客人当“人”。如被酒店当做圣经的SOP。SOP规定客人用过的牙膏牙刷、拖鞋等客用品要及时清理，而对于一个短期入住的客人来说，需要再次打开包装，这样不仅造成了浪费，对客人同样造成不便。客人最喜欢在床头柜给手机或者ipad充电，但是按照开夜床的SOP，尤其是对待VIP客人的服务，床头柜上通常琳琅满目，有电话、遥控器、便签纸、笔、牛奶、蜂蜜、小甜点等等，也许你会喝牛奶或者吃甜点，或许根本不碰，需要充电的时候，就需要你自己把这些东西移走腾出空间。到第二天仍然按照SOP开夜床，还是在床头柜布满东西，给客人带来很多烦恼。按照SOP规定，服务员接电话先说英文再说中文，有时客人只是特别简单的一件事，但是就是需要等服务员全部说完后，再表达自己的需求。这些就出现饭店的盛情与客人的实际需要背离。

还有“倒霉”的餐厅右侧服务。商务谈判经常会在餐桌上进行，两人在谈论的关键时刻，服务员在身后高喊一声“对不起，打扰一下”，两个人回头看是服务员要提供服务了，谈话已被打断。这时服务员只是机械式的执行SOP规定的右侧服务。有些饭店，即使是总经理与客人坐在餐桌上谈话，服务员仍然严格执行右侧服务。

在一些还没有禁烟的地方，SOP规定烟缸里的烟头最多不许超过3个，超过3个就得换。如果吸烟的客人们在谈事情，而服务员一遍一遍的打扰，客人的心情可想而知。我还注意到，如果在饭店预订生日蛋糕，最后只有孤零零一个蛋糕，没有像社会蛋糕店那样配盘子、刀叉、蜡烛之类，因为这些酒店的SOP上面没有这样的规定。

我对于贴身管家服务，也颇有感触。我发现几乎没有一个饭店贴身管家接受过最基本的培训，只是客人的一个“跟屁虫”，并不能帮客人真正解决问题。贴身管家作为一种高端服务的配制，到底他应该管什么事情，用什么方式提供服务，这是一个非常专业的岗位。还有饭店的各项管理规定，比如，餐厅规定12点开餐，尽管客人们提前到达几分钟，在餐厅为熙熙攘攘，服务员也不让客人提前进去。

所有这些都是把客人当做操作对象的案例，每个酒店都可以找到100条，甚至1000条，而这些往往是提升酒店服务品牌的着力点，而且其中绝大多数的改进，可能不需要资金的投入，关键是要走心。当我们把这些做好，再配上先进的互联网技术、人工智能，饭店就如虎添翼。但是如果这些基本的东西做不好，幻想通过技术解决问题，那就没戏。

再跟大家分享一些暖心的举措，相比在抽屉、墙纸、大理石上面做更多的投入，一些酒店变成对枕头的投入，客人可以根据个性化选择适合自己的类型。众所周知，遥控器是最容易积聚细菌的用具，为了让客人放心使用，有些饭店把遥控器放到干净的袋子里。最令我印象深刻的一次暖心服务，是一年夏天，自己办理离店手续，结束之后，服务员递给我一瓶矿泉水，说“先生外面天太热，带瓶水吧。”一瓶水对于酒店来说成本很小，但是却给客人一种非常好的感觉。

综上所述，实现以人为本的服务设计，需要我们在客人从入店到离店的整个过程中，进行服务细节的创新，并且持续的积累，如此最后一定会产生成效。具体如何实施，饭店领导可以组织各部门每星期至少提出两条来，并持之以恒。我觉得这是我们饭店人现阶段最应该走的道路。有一本书讲红海战略、蓝海战略，其实对于饭店而言，如果红海是更新硬件、创造新品牌、寻找新的营销模式，那么蓝海就是服务重组。如果我们持之以恒的把服务设计做好，我们就有可能实现一个很有意义的服务重组。

要做好这个工作要从怀疑和批判开始，怀疑什么？一个，就是我们实行了三四十年的管理制度，有哪些是符合现在新时代、新的市场需求的，哪些需要更新的。另外一个是SOP，每个饭店的细分市场不一样，解决服务设计存在问题的解决方案一定是个性的。如果我们寻找出一个共性的解决方案，那么这个方案就又回到传统的SOP，因为所谓的SOP就是一个标准的解决方案。在这个过程中，遵循一个最基本的理念，就是管理制度和SOP在饭店中执行层面的位接应该低于宾客感受。宾客感受是至高无上的，SOP跟内部管理制度要根据宾客的感受调整。

正如一开始强调，饭店工作出发点和落脚点是“人”，除了前面的客人，另一个就是指员工。成功的服务重组缺少不了员工的积极性。落实服务重组需要调整很多内容，对于目前薪资待遇低、工作繁重的服务员来说，应该如何调动员工的积极性？我给大家介绍一个经验，目前无锡君来集团，这些年一直实行小费制度。利用互联网技术，客人手机扫描服务员胸前的专属二维码，就可以红包打赏服务好的员工，打赏的钱直接进入该服务员账上。同样，如果认为某道菜做的不错，也可以通过扫描菜品旁边摆放的二维码牌，给厨师进行奖励。通过互联网技术，把传统现场塞几块钱给接受者和给予者造成的尴尬处境给娱乐化了，而且调动了员工服务的积极性，也没有给酒店带来额外的负担。通过这种机制的建立，服务确实比较好的员工，小费净收入可达1000至2000元，对于基础员工来说，很有激励意义。当然，调动员工积极性的模式不止这一种。

最后关于实施“服务重组”，再给大家几点建议：一是，不玩概念。饭店经营过程中需要一些新的理念，但是我们对于这个理念要有正确的理解，最后落实到实际工作中。第二，不要追风，特别是不要追风口。我们需要了解趋势、把握趋势，但是不要幻想只要把握风口了，你这个饭店就能飞起来。过度追风口，你会发现你对捷径的过度渴望，最后变成自觉和不自觉的投机取巧，而投机取巧对于酒店行业来说没出路、没希望。第三，认清饭店何为本，何为表。本就是提供最好的服务，表是我们提供这个服务外层，我们把它染上什么特色，商务特色、政务特色、休闲特色、年轻市场、老年市场，这个是表。第四，先行实干，再行巧干。我们如果都不愿意下实实在在的力气，老想着一把巧干，我们很多问题不会解决。坚信，不更新改造，通过服务重组也有可能打造出品牌。

我想跟大家讲的就那么多，供你们讨论，谢谢。

该文章转载于“酒店评论”微信公众号